Немного личная статья, посвящена моим учителям. Прошу прощения у всех, котого не касается этот период, но думаю Вам будет интересен тот опыт, что мы получили...

Гостиничный бизнес у Украине переживает что-то вроде становления после военных действий: все старое было разрушено, а новое не построено. Как после войны у нас демографический кризис, только кризис поколения профессионалов: пост-советское поколение работников гостиничного хозяйства «устарело» (в смысле знаний новых технологий и современных методиках управления), а нового поколения не появилось, точнее оно-то родилось, но практиковаться уже было не на чем.

И вот среди руин пост-советского пространства нашелся бесстрашный инвестор, который не просто рискнул вложить деньги в развивающийся бизнес, он вложил деньги в развивающуюся страну при условии полного отсутствия рынка специалистов. По принципу лучше быть первым, чем лучшим. Результат предвосхитил все ожидания. Гости выстраивались в очередь, что бы иметь возможность поселится в новой гостинице, деньги текли рекой, а работать на таком предприятии считалось большой честью. Интересно, кто эти первопроходцы, какими личностными и профессиональными качествами обладали эти счастливчики, какие управленческие методы применялись на этом предприятии, что бы иметь такой ошеломляющий успех? Заинтересоваться этими вопросами меня заставила одна фраза, высказанная на одной гостиничной тусовке, точнее это была рекомендация данная одному профессионалу, другим уважаемым коллегой: «Це досвідчений спеціаліст, майстер готельної справи, також виходець із «раннього періоду «….» готелю...». И вот тут мне стало интересно, а что же это за период, которым так характеризуют специалистов?

КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ

Все начиналось с большого, я бы сказала непостижимо огромного энтузиазма: в данном случае нужно понимать, что это смесь тщеславия, амбиций, молодежного максимализма и дьявольской физической силы, которую приходилось применять на любом из этапов деятельности, вне зависимости от вида работы и времени суток. Конечно, эти умы нужно было направлять и первым делом нас отправили учиться. Фактически нас отправляли группами, по принципу приблизительного разделения на 3 основные составляющие: группа управления номерным фондом и группа ресторанного сервиса, и группа руководства. Должности не раздавали, мы изучали предметы по своему профилю, также у нас были обязательные курсы, например, безопасность, общение с недовольным гостей и многое другое. В группу управления номерным фондом входили и портье, швейцары и горничные, в ресторанную группу – официанты и повара. Руководству, в группу которого входили потенциальные управленцы среднего звена и маркетологи, читали принципы управления гостиничными предприятиями. Курсы составляли 2 недели в одной из прибалтийских стран. Надо отметить, что школа действительно была хорошего уровня, нам показали более 15 гостиничных комплексов, кроме того, нас учили даже этике приема пищи, правилам общения, и даже формированию собственного имиджа. Набирали персонал с «запасом», обучали большее количество персонала, чем требовалось и только потому, что бы в будущем в процессе работы отсеивались те, кто не выдерживал ритма, кому не хватало смекалки, кто не умел интриговать и бороться. По возвращению всю эту смесь замешали на конкуренции между нами, и главное, нам дали общего врага.

РАЗДЕЛЯЙ И ПРАВЬ

Для общего руководства гостиницей был пригашен иностранный генеральный менеджер. Призван он был для того, что бы обучить нас европейской системой работы гостиничного предприятия, сформировать методы работы и контролировать процессы обслуживания. Генеральный менеджер должен был внедрить стандарты качества обслуживания и разработать систему продаж и маркетинга. Говорить приходилось только на английском языке, точнее переводчик был, но перевод требовал не только лексических знаний, но и специфической терминологии, а вот ее – то и не хватало. Таким образом, разговор с менеджером напоминал диалог немого с глухим. Самым ярким событием являлись каждодневные утренние планерки: это когда собираются все менеджеры основных подразделений и сообщают что происходило за последние сутки, каким образом прошли мероприятия, и задачи на текущий день. Каждое утро мы занимались только тем, что придумывали, что сказать на собрании, что бы ни говорить самую банальную фразу «Все в рабочем порядке». Произносить эту фразу можно было не чаще одного раза в неделю, в противном случае могут и заинтересоваться поподробнее работой твоего отдела и обязательно найдут какие-то проблемы, не освещенные тобой во время планерки. Мне было легче всех, достаточно было оповестить статистические данные и некоторые жалобы гостей. Так нас поссорили. Основные жалобы скапливались в службе приема и размещения, а вот в службе управления номерным фондом или с официантами гости редко делились своими впечатлениями о работе других отделов. Оповещая какую-либо жалобу, автоматически поднимали проблемы обслуживания или руководства отделами, неосознанно направляли гнев генерального менеджера на коллегу (справедливости ради, надо сказать не всегда неосознанно, иногда жалоба гостя – была козырем). Генеральный менеджер разбирался с проблемами быстро: наказывал, орал или выгонял менеджера. Дальше – больше, в процессе разбирательства он сталкивался с потоком обвинений менеджерами друг друга, ему уже ничего не приходилось делать – мы сами «сжирали» друг друга. Благая миссия в борьбе за качественное обслуживание заканчивалась скандалом, а не решением проблемы. Наверное, причина была в том, что иностранный генеральный менеджер не генерировал решения проблем, он заставлял нас искать их. Сейчас я думаю, что в этом и был его талант наставника – учителя, но тогда я была уверена, что он просто не знает решения сам.
После планерки в мед. пункте собиралась очередь за успокоительным, так как работать нужно было еще целый день, а нервное напряжение было невыносимым.
В остальное время иностранный менеджер бегал по гостинице и кричал, что мы медленные, тупые и всех пора уволить. И нас увольняли. Думаю, большинство слегло с нервным срывом, кто-то попал ему в немилость, кто-то просто не выдержал напряжения и стресса. Стресс был тройной: у нас был ОН (орущий менеджер), у нас были ОНИ (орущие гости) и у нас были МЫ (орущие друг на друга). Так нас отбирали, просеивали.

ОБЩИЙ ВРАГ

После недолгого времени собачьих боев друг с другом мы эволюционировали, со временем в нас зародились сомнения в том, что мы «медленные и тупые», затем славянский дух сопротивления заставил нас научиться разговаривать друг с другом, позже начали уважать труд коллеги. Мы подбирали союзников для противостояния при внедрении каких-либо нововведений или сокращения персонала, позже – объединялись, против новых ставленников иностранного менеджера. Однажды, нам привезли еще одного иностранного менеджера для курирования отдела управления номерным фондом и службы приема и размещения. Объединение этих отделов под единым руководством – нормальная европейская практика, но в нашем случае это могло означать лишь одно: сокращение двух руководителей этих подразделений. Мы восстали. Новый менеджер столкнулся с огромными проблемами в реализации своих планов: бедняге даже не дали зайти за стойку приема и размещения, что бы ознакомится с работой службы, аргументируя кассовой дисциплиной и законе об обороте наличности. Бухгалтерия подтвердила и даже привела копии документов, отдел продаж и маркетинга заверил, что подобное поведение может плохо повлиять на имидж гостиницы – это были все выдуманные и надутые аргументы, но когда их подтверждало большинство менеджеров, иностранцам ничего не оставалось делать, как соглашаться. Так нас объединил общий враг – наш собственный иностранный генеральный менеджер.

ЛОЯЛЬНОСТЬ

В процессе борьбы мы медленно, но уверено развивались, а двигало нами желание быть лучшими. Мы научились постоянно совершенствовать свою роботу во имя единой цели – доказать что мы не «совдеповский» персонал, а профессионалы своего дела. Мы поверили в себя как в специалистов, и в нас поверили руководители гостиницы. Общий враг уже не мог оставаться для нас движущей силой – нам нужен был иной стимул.
«Перебронировка» - или ситуация когда номеров продано больше чем их физическое наличие – была норма для того времени. Сама по себе ситуация была опасна не только тем, что гостей сортировали по доходности и от этого принимали решение об отказе продления проживания или вообще отменяли подтвержденные брони, она несла в себе «пост-советскую» угрозу – невозможность найти свободный номер для начальственных заявок или того хуже, для инвестора. Так случилось со мной: директор, генеральный менеджер и кучка приближенных собралась в холле гостиницы для встречи главного инвестора- собственника. Он был яркой личностью, образованный и нестандартный человек. Он вызывал в нас смешанные чувства, иногда страх, иногда восхищение, иногда ненависть, но одно было точно, он никого не оставлял равнодушным. Один из свиты приближенных попросил у меня номера для Главного и для его коллег, в составе троих. В ситуации, когда у вас минус 5 номеров вообще, никто из гостей раньше не уедет, никто не отменит свой визит (это проверялось заранее) даже один номер невозможно найти, а три – фантастика. Я отказала. Тогда ко мне подошел директор и генеральный менеджер, и попросили вдвоем. Я отказала громко, сказав, что в гостинице загрузка превышает физические ресурсы номерного фонда (также я мгновенно представила себя работником в жаркой, мокрой прачечной – так меня пугали в детстве). Инвестор развернулся, и громко оправдался перед своими гостями «вот так работает моя гостиница!» и попросил меня найти Ему номер в другой гостинице города.
Эта история облетела весь персонал, и руководство заслужило уважение у своих подчиненных - это стало основой лояльности сотрудников по отношению к предприятию. Мы были счастливы получить новое задание или возглавить разработку новой идеи совершенствования работы предприятия, мы работали сутками, и мы очень сильно любили свою работу, думаю, даже слишком сильно. Наша лояльность развивала и двигала предприятие, совершенствовала работу гостиницы, мы выдумывали новые идеи, внедряли современные технологии, экспериментировали и постоянно росли. Были придуманы альтернативные пути применения наших знаний и созданы новые компании – спутники гостиницы. Предприятие росло как спрут, генерируя новый современный рынок гостиничных услуг. Как в инкубаторе росло новое поколение «гостиничников» синтезируя в себе лучшие качества основ европейского менеджмента, замешивали его на собственном славянском менталитете и выдавали уникальный продукт – украинское гостеприимство.

НЕЗАМЕНИМЫХ НЕТ

Это фраза принадлежит Ленину, по совместительству это любимая фраза руководителя нашей гостиницы. И она справедлива.
В условиях нашего предприятия эта фраза приобретала новый смысл, она фактически означала конкуренцию в условиях рыночной экономики маленького мира – гостинцы. Если в начале развития нами двигала борьба за выживание, потом мы выживали во имя нашей гостиницы, то теперь мы перешли на новый качественный уровень – мы выживали, только если побеждали, в противном случае - нас заменяли. Анализируя этот период становления предприятия и нас, как фабрикантов того времени, я думаю, что с нами случилось тоже самое, что случается с материалом с различным генетическим набором: разная реакция на одни и те же условия содержания.
Под лозунгом «незаменимых нет» мы разделились на группы. Те из нас, кто жаждал развития дальше, не получив должной награды и оценки результатов – ушли, понимая свою ненужность. Предприятие выплеснуло на рынок совершенно новый, несхожий материал сотрудника гостиничного предприятия. Многие до сих пор пытаются заразить этой «бациллой» самосовершенствования и энтузиазма новейшее поколение. Другие остались, и не потому что были довольны своими достижениями, а потому что понимали, что горевать никто не будет, и их заменят как остальных.
Мы перестали чувствовать свою уникальность, мы перестали ощущать себя частью чего – то очень важного и большого, мы больше не составляли золотой фонд предприятия.

Секретом успеха сказочного предприятия был не только генетически правильно подобранный материал, это были четкие методы работы с персоналом, и главное была ИДЕЯ! Идея создания новой традиции гостеприимства Украины.


P.S. «Ваше конкурентное преимущество это ваш персонал» – эта фраза Цезара Рица, по совместительству моя любимая фраза. Все что хотелось сказать этой статьей – берегите ваших людей.